نیم‌نگاهی بر چگونگی تعیین اهداف سالانه در پرسال از منظر برنامه‌ریزی و بهبود سیستم‌ها

نیم‌نگاهی بر چگونگی تعیین اهداف سالانه در پرسال از منظر برنامه‌ریزی و بهبود سیستم‌ها

مطابق با روال‌های جاری در پرسال، فرایند ارائه اهداف و برنامه‌های سازمانی سال 1400 از دی ماه سال گذشته آغاز شد و هر یک از واحدهای سازمانی، اعم از واحدهای عملیاتی و پشتیبانی، نسبت به تبیین مهم‌ترین اقدامات پیشنهادی خود در قالب گزارش‌های تفصیلی جامع اقدام کردند.

به صورت کلی، این فرایند با بررسی اهداف و برنامه‌ها از سوی هیات مدیره ادامه می‌یابد و پس از برگزاری جلسه بررسی اهداف پیشنهادی با حضور تمامی همکاران واحد مربوط و البته با در نظر گرفتن برخی تغییرات احتمالی ناشی از پیش‌بینی شرایط درون و برون‌سازمانی (ریسک‌ها و فرصت‌ها) و چشم‌انداز سال آتی، مصوب می‌شود و علاوه بر ابلاغ به واحد ذیربط، برای اقدامات تکمیلی در اختیار واحد برنامه‌ریزی و بهبود سیستم‌ها نیز قرار می‌گیرد.

در گام بعدی، گزارش بودجه گردش موجودی، بودجه سود و زیان و بودجه سرمایه‌ای در سطح هلدینگ تهیه و ارائه می‌شود. آنچنان که در بودجه گردش موجودی، اهداف سالانه خرید و فروش واحدهای عملیاتی طی ماه‌های مختلف سال توزیع می‌شوند. توجه به این نکته حائزاهمیت است که تناسب اهداف خرید با اهداف فروش و نیز همخوانی با موجودی ابتدا و انتهای دوره‌ها از مهم‌ترین الزامات این مرحله است.

بعد از این متناسب‌سازی، پیش‌بینی هزینه‌های خرید و فروش و نیز تخمین هزینه‌های توزیع و فروش یا سایر هزینه‌های خرید بر اساس سوابق سال‌های گذشته، تهیه و با استفاده از نرخ تعدیل مصوب، در بودجه سود و زیان اعمال می‌شود تا سود ناخالص بر این اساس به دست آید. از سوی دیگر، بودجه واحدهای پشتیبانی، که پیش از این به تایید هیئت مدیره رسیده است، متناسب با میزان فروش هلدینگ در بودجه سود و زیان اعمال و در نتیجه آن، سود خالص محاسبه می‌شود.

بخش دیگری از گزارش بودجه مربوط به بودجه سرمایه‌ای سازمان است که در آن به خرید و فروش‌های مربوط به اموال و سرمایه‌گذاری‌های شرکت اشاره می‌شود.

در مرحله آخر و بعد از انجام تمامی محاسبات، گزارش جامع پیش‌بینی بودجه به مدیریت ارشد سازمان ارائه و در صورت تایید ایشان، تمامی بانک‌های اطلاعاتی مرتبط با اهداف واحدهای سازمان با توجه به موارد معین در بودجه مصوب، بروزرسانی می‌شود.

به عنوان آخرین و شاید مهم‌ترین مرحله از این فرایند، اهداف، برنامه‌ها و بودجه مصوب مرتبط با هر یک از آن‌ها در بازه‌های مشخصی از سال و مطابق با شیوه‌نامه‌ای موسوم به پایش (که در آینده بیشتر از آن صحبت خواهیم کرد) مورد ارزیابی و در صورت لزوم، بازنگری قرار می‌گیرند.

اگر این زنجیره را با نگاه صحیح سیستمی و فرایندهای سربهسر (End-to-End) نگاه کنیم، متوجه خواهیم شد که حداقل 4 فرایند تعیین اهداف تعیین بودجه بازنگریمدیریت (پایش) و پایش بودجه در این مسیر پوشش داده خواهد شد که واحد برنامه‌ریزی و بهبود سیستم‌ها مالک یا ذینفع کلیدی آن‌ها خواهد بود.

نکته جالب توجه تغییر مثبتی است که امسال رخ داد و ما آن را در جهت ارتقای میزان اثربخشی این فرایند و نمایش اهمیت بیش از پیش آن در نزد سازمان ارزیابی می‌کنیم. تخصیص پاداش ویژه هیئت مدیره پرسال به سه طرح جامع برگزیده، که مستندات هر یک از آن‌ها براساس شاخص‌های:

  • برخورداری از دید استراتژیک و توسعه‌ای نسبت به حوزه کاری تخصصی؛
  • درک جایگاه سازمان در حوزه تخصصی مورد نظر؛
  • کیفیت بودجه‌ریزی اهداف پیشنهادی
  • کیفیت زمان‌بندی اهداف پیشنهادی
  • میزان ابتکارات و نوآوری ارائه‌شده در قالب برنامه‌های پیشنهادی

مورد ارزیابی قرار گرفت، علاوه بر تأثیر انگیزشی ارزشمندی که به دنبال داشت، بهبود چشمگیر کیفیت خروجی فرایند تعیین اهداف در پرسال را نیز باعث گردید.

در همین راستا، باور داریم که این اقدام، پایبندی بیش از پیش هر یک از تیم‌ها به اهدافشان را در سراسر طول سال سبب خواهد شد و تیم پرسال، همراه‌تر از هر زمان دیگری، در مسیر تعالی، یادگیری و بالندگی فردی و گروهی پیش گام بر خواهد داشت.